Poucos fenômenos revelam tanto sobre a fragilidade das estruturas empresariais familiares quanto o surgimento de conflitos societários no momento da sucessão. Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, pondera que a maior parte dessas disputas não nasce de desentendimentos súbitos, mas de vulnerabilidades que estavam presentes na estrutura desde o início e que apenas se tornaram visíveis quando o fundador deixou de exercer o papel de árbitro informal de todos os conflitos. Identificar esses riscos com antecedência é o primeiro passo para neutralizá-los antes que comprometam o patrimônio de forma irreversível.
Qual é o impacto da falta de vocação na saúde financeira da empresa?
O primeiro e mais comum dos riscos identificados por Rodrigo Gonçalves Pimentel é a imposição de cargos executivos a herdeiros com vocações genuinamente distintas das exigidas pela operação empresarial. Quando um filho que escolheu a medicina, as artes ou a vida acadêmica é pressionado a assumir a liderança do negócio da família por obrigação ou por ausência de alternativa estruturada, o resultado raramente é positivo. A falta de afinidade com a gestão empresarial se manifesta em decisões lentas, equipes desmotivadas e perda gradual de competitividade frente a concorrentes com lideranças mais alinhadas ao mercado.
Em razão disso, o fundador que não constrói uma estrutura capaz de separar o direito ao patrimônio da obrigação de operá-lo está, inadvertidamente, transferindo uma sentença para seus herdeiros junto com os bens. A solução não é afastar os filhos do negócio, mas posicioná-los em papéis compatíveis com suas vocações reais, seja como beneficiários de cotas, como conselheiros estratégicos ou como acionistas qualificados que fiscalizam resultados sem precisar geri-los diretamente.
Como o herdeiro inapto e ambicioso representa uma ameaça específica?
O segundo risco, considerado por Rodrigo Gonçalves Pimentel como o mais destrutivo de todos, é o perfil do herdeiro que não possui competência técnica para a gestão, mas insiste em ocupar posições executivas por razões de status, orgulho ou pressão familiar. Diferentemente do herdeiro que reconhece suas limitações e aceita um papel mais adequado, esse perfil tende a resistir a qualquer forma de avaliação objetiva e a interpretar critérios meritocráticos como ataques pessoais ou afrontas ao seu papel na família.
A ausência de uma estrutura de governança com critérios claros e previamente acordados é o que permite que esse perfil chegue ao poder. Quando as regras do jogo não estão estabelecidas antes do evento sucessório, a decisão sobre quem assume o comando tende a ser resolvida por pressão emocional e dinâmicas familiares, e não por competência. O resultado, em muitos casos, é uma deterioração acelerada dos resultados operacionais que pode comprometer em poucos anos o que levou décadas para ser construído.
De que forma a ausência de estrutura de poder amplia os conflitos?
O terceiro risco mapeado por Rodrigo Gonçalves Pimentel é talvez o mais silencioso dos três: a ausência de regras formais de governança que organizem o poder, o lucro e o trabalho dentro da estrutura familiar. Quando não há acordo de sócios, protocolo familiar ou conselho de administração com competências definidas, qualquer decisão relevante pode se tornar um campo de batalha. A resolução de conflitos migra do âmbito estratégico para o emocional, e muitas vezes para o judicial, com custos financeiros e relacionais que se acumulam ao longo de anos.
O inventário judicial é frequentemente a consequência direta dessa ausência de estrutura. Sem um instrumento jurídico que defina previamente como o patrimônio será gerido, dividido e transmitido, a família entrega às mãos do poder judiciário decisões que deveriam ter sido tomadas em vida, com critério técnico e com a participação de todos os envolvidos. Nesse processo, além do tempo e dos recursos consumidos, perde-se frequentemente a coesão familiar que sustentava a própria razão de ser da empresa.
Como estruturar a proteção patrimonial contra esses três riscos?
A resposta estrutural aos três riscos identificados por Rodrigo Gonçalves Pimentel passa pela construção antecipada de uma arquitetura de governança que contemple holding familiar, conselho de administração, acordo de sócios e protocolo familiar. Cada um desses instrumentos cumpre uma função específica: a holding organiza a propriedade; o conselho separa estratégia de operação; o acordo de sócios define regras de entrada, saída e resolução de conflitos; e o protocolo familiar estabelece os valores e critérios que orientam as relações entre os membros da família no contexto empresarial.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
